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合肥联家超市为何能做到100%的生鲜自营

时间:2019-08-23 23:27  来源:未知  阅读次数: 复制分享 我要评论

  联商网媒介:巡店,能够全面地领会店面陈列、卖场设想、促销勾当的施行等,从而发觉提高销量和终端发卖份额的机遇。联商网推出“联商巡店”这个栏目,挖掘中国好门店,通过保举一些有特色、有增加潜力的门店,但愿大师能从中进修其优良的陈列、设想与办理理念,带动整个零售行业一路前进。本期“联商巡店”将方针锁定为合肥联家糊口超市。

  对零售业而言,合肥可能是座疯狂的城市,空前激烈的贸易合作里,能活下来的菁英。例如乐城和联家,此中乐城超市的“将来超市”,闻名于国内,广见于各大媒体报端;而可以或许与乐城并驾齐驱的联家糊口超市,则相对低调,但其生鲜运营能力却能在本地称雄,可谓合肥生鲜王。87年出生的卢健,即是这家合肥生鲜王的现任掌舵人。

  合肥联家商贸成长无限公司总司理 卢健

  在采访联家之前,合肥乐城超市总司理王卫给笔者讲了个故事。他说已经有个400平米的门店选址,乐城超市的评估是最多做到日均收入2万元,然而联家糊口超市却用这个门店做到了日均收入8万元,对此王卫感受很奇异,因而春联家超市不断倍加推崇。

  是什么力量使一家被业内出名的专业团队评估为只能做到日均收入2万元的门店冲破瓶颈,翻倍增加的呢?带着稠密的猎奇心,笔者来到了合肥。

  从一座城说起

  对零售业而言,合肥可能是座疯狂的城市,空前激烈的贸易合作里,能活下来的都是菁英。

  此刻的合肥是一座正在驱逐猛烈贸易聚变的城市,而2002年之前,这里倒是比拟国内其他省会城市掉队很多,仿佛是零售业的荒凉地带,除了路边夫妻店,就只要各品种型的批发市场,据《合肥市零售业成长趋向阐发演讲》显示,2001年全合肥市仅有包罗苏果在内的21家超市类门店,而大卖场业态以至仍是2004年由联家超市开的先河。

  也许是受荒芜的贸易情况刺激,2002年之后各大小零售企业起头疯狂涌入这个市场,合肥市的零售业陷入无序合作的景况,分歧类型的大小超市、便当店如雨后春笋般遍及大街冷巷。成长到今时今日,一些稠密地段以至到了十步一店的程度,合作空前激烈。

  在这种情况下,民营企业的保存景况愈发艰难,可以或许保存下来的民营企业无一不是业内菁英。例如乐城和联家,此中乐城超市的“将来超市”,闻名于国内,常见于各大媒体报端;而可以或许在本地与乐城并驾齐驱的联家糊口超市,则相对低调,但其生鲜运营能力却能在本地称雄,可谓合肥生鲜王。

  生鲜这个课题深邃而驳杂,联家超市为什么能做到100%生鲜自营,这要追溯到2002年。

  联家超市的董事长卢茂权最早处置批发商贸,闻名于合肥。2001年-2002年,合肥零售市场起头猛烈变化,他也因而从批发转向零售,于2002年3月在站西路长春都会花圃开了第一家联家超市,时名茂权超市。该超市后于2010年11月从头装修整改,调整业态为24小时停业的精品糊口超市,并更名为茂权城市家糊口超市。

  到2004年,颠末2年的经验堆集和市场调查,联家超市的团队察觉合肥缺乏真正意义上的精品超市和大卖场,于是对准商机,于8月31日在长江东路开了一家5000平米的联家购物核心恒通店(该购物核心不凡是意义上的购物核心,实为大卖场业态),并于同年注册成立合肥联家商贸成长无限公司,正式以企业的形式进行规范化的门店运营。

  在其时仍是路边小超市、夫妻店为主的合肥,联家超市这一行动可谓开本地零售市场之先河,凭仗一流的店面规划设想、整洁的卫生情况、高本质的员工办理以及丰硕的产物品类,恒通店在短时间内积累了大量的人气,为联家超市后期的成长奠基了优良的根本。

  而真正给联家超市带来效益和人气的是生鲜。凭仗做批发身世的劣势,联家整合了本地生鲜供应商资本,不只生鲜的品项上精美绝伦,在价钱上也有周边其他门店无法对比的劣势。在其时,联家顾客圈里传播着联家有四好:工具好、商品全、价钱廉价、老板真赔本。

  没有到过联家门店的人是无法想象它的人气之昌盛的,不只高峰期人山人海,即便在半夜11:30当前的间歇期,门店里照旧有不少顾客在选购。看着比其他周边门店更精彩的粉饰装潢和人流澎湃的场景,难怪那些顾客要感慨联家超市老板真赔本。

  而恒通店也没孤负这些顾客的猜想,它以每年平均60%的增加率快速成长着,也为联家超市堆集了大量的原始资金。

  在恒通店之后,联家超市沉淀了足足有5年,直到2009年之后才又连续开出肥东店、蜀峰店、四海店、新桥店、包河店等大小5个门店,而且做到了每开一家新店就是一次新的立异和冲破。此中的四海店,即是本文开篇时所述的让乐城王卫感应惊讶奇异的门店,以一个不抱负的选址做到日发卖8万元的400平米小店。

  四海店的故事

  时至今日,很难想像联家履历过如何的磨练和蜕变。在其时,周边列强环伺的环境下,联家超市每开一家门店都是那么的不寒而栗,他们不敢找富贵的地段,由于付不起昂扬的房钱,也合作不外资金雄厚的敌手。他们尽量找一些不起眼的处所,不去触碰合作敌手敏感的神经。

  四海店位于合肥蜀山区创业大道与社岗路交叉口,周边以厂区为主,还有一家手艺学校。在这里,超市类门店很是集中,隔一段路就能看到一家门店,有些十字路口以至能看到几家超市同时停业。四海店的位置在一家厂房后面,相对偏远,人流量稀少,最大的劣势是房钱廉价和没有同业合作。当初乐城超市也曾想入驻蜀山区,看中的即是这个选址,可是颠末分析评估,认为此处门店最多只能做到日均2万元的销量,故而放弃。

  注:四海店运营面积仅有400㎡,超市两头被堆头一字离隔,左边是生鲜区,右边是其他商品区,各占50%的停业面积。该店2013年发卖额约2800万元,同比增加率16.2%,毛利率15.61%,此中生鲜占总发卖的53%。

  四海店乃是联家真正意义上开出的首家糊口超市,糊口类的商品很是齐备,小小的400平米的门店里就有10000多单品。2011年11月开业以来,四海店操纵生鲜的聚客能力,一举降服了门店选址偏远的短处。其后又通过联家的生鲜采购劣势,不竭调整商品布局,加大生鲜运营面积,以400平米做出2000平米的气焰,门店内不只有生果、蔬菜、米粮、杂粮,以至还有肉类切割、水产、鲜食加工、面包加工等运营项目,可谓麻雀虽小五脏俱全。

  此刻,走进四海店里,会有两个感受,一个是人多,即即是半夜13点到这家门店,除了超市员工在忙进忙出以外,还有不少顾客在选购。还有一个感受是挤,虽然全体结构清洁而整洁,可是货架与货架之间的通道略显狭小,仅容许2人侧身通过(生鲜区会相对宽敞)。对于这种紧凑的陈列体例,联家超市总司理卢健暗示,这是为了丰殷商品品类,作为糊口超市要尽量可以或许满足周边消费者在糊口必需品上的需求。

  注:这张图上能够看到四海店高峰期的兴旺人气。

  注:联家超市总司理卢健特地带我们参观了四海店的仓库,他说几乎每个来四海店参观的人城市感应惊讶,由于他们的仓库根基做到了100%的空间操纵,不只堆积着各类的库存商品,一些生鲜的加工包装也是在这里进行的。稠密的仓库内,各类电器都采用的是防火防漏电的设备,可以或许满足消防上的需求。

  别的,为了证明生鲜的吞吐量,卢健还特地带我们参观了四海店的垃圾桶,十余个垃圾桶里装满了生鲜加工及后期处置留下的断枝残叶。

  注:这是四海店后门的垃圾桶,不少来四海店参观的业内同仁城市看下这里,评估一下四海店的生鲜吞吐量。联家的生鲜采购根基上在凌晨时分便会按照近日的发卖环境以及节假日影响,确定好当天的采购数量,尽量包管做到当天内可以或许完全卖完。

  因为受停业面积所限,四海店除了领受每日定额的生鲜配送以外,还经常需要通知就近的联家蜀峰店对其进行补给。

  联家的生鲜窍门

  目前联家大都门店的生鲜运营面积都在50%摆布,所有生鲜品类包罗肉类、鲜食、加工品等都是100%自营,其发卖占比是总发卖额的50%以上。

  联家是笔者仅见可以或许做到100%生鲜自营的企业,即便强如永辉超市,生鲜的直采自营比例目前也无法达到95%,很多以生鲜为主营项目标出名企业,其自营比例亦最多在90%摆布。家喻户晓,自营对价钱管控的劣势,可是生鲜不是想自营就能做到自营的,此中涉及的人员、手艺、设备、进货、补货、损管等等都是摆在自营企业面前的难关,特别生食加工,涉及的事项更是方方面面,品项之杂让门外汉只能望而兴叹;再例如鲜肉切割,同样的一片猪肉,熟练工和新手学徒最初切割出来的肉能相差100元以上。

  100%生鲜自营便意味着联家超市需要在蔬菜、生果、水产养殖、鲜肉切割、生食加工等各方面都具备极高的专业技术和素养,而且还要有特地的团队处置分歧业态生鲜品项的运营。

  卢健说,做生鲜没有窍门,独一的窍门就是把根本打结实,一点一点地堆集,使之构成良性轮回。

  作为家族企业的承继人,从2002年联家建立第一家糊口超市起头,时年15岁的卢健便不断亲眼目睹联家超市在生鲜范畴的演变,以至切身参与到此中去,卢健深深大白联家是若何通过一点一滴的堆集方可以或许使联家在生鲜范畴做到桂林一枝,此中之艰苦以及付出的价格是无法与外人细细表述的。

  2002年蔬菜,2002年生果,2004年干货杂粮,2008年肉科,2009年鱼科、豆成品、家禽,2010年腌腊成品,2011年散称食物,2012年面包、面点、熟食。这是卢健枚举的细致自营品类表,简单了然地阐述了十余年来联家生鲜自营的演变过程。

  晚期的联家超市生鲜品类都为联营,可是在运营过程中,联家团队发觉生鲜的价钱波动极为厉害,几乎每个小时市道上城市有波动,联营的经销商往往无法在第一时间做出调整,这给顾客形成联家超市生鲜价钱高贵的印象,于是董事长卢茂权决定先用价钱最敏感、销量也是最大的蔬菜和生果自营,等蔬菜和生果自营做好了,再慢慢拓展其他自营项目。春联家而言,此刻的100%自营之路,早在2002年就已定下了标的目的,后面的只是施行过程。

  作为一家民营企业,联家的生鲜自营之路充满了坎坷,没有任何资金布景的环境下,门店的运营现况稍微有些下滑城市给员工和高层带来庞大的心理压力。卢健说,做生鲜必然要对峙,门店越没生意,越要花钱下去维持生鲜商品的卖相和堆头丰满度;卖不掉的商品要赶紧降价或第一时间处置掉,不克不及拖到商品都烂还非要把它卖出去;有些价钱敏感的商品,要随时关心其他卖场的价钱变更以作调整;有些易损商品,早上最新颖的时候要有一个价,半夜一个价,晚上再一个价,不克不及不断维持不变;新品的发卖不必然要追求短期效应,而是要想法子构成一个良性轮回。

  卢健所说的生鲜运营诀窍都是联家本人一点一滴试探出来的,每一条运营诀窍、每一次品类的自营背后,都可能具有数次以至数十次的试错过程。用卢健的话讲,这是花钱买教训,不竭从失败中成长,才能不竭提高本人的尺度。

  第一家茂权超市2年的堆集,第二家恒通店5年的堆集,联家超市在生鲜上的苛求由此可见一斑。通过7年的步步为营,联家在生鲜范畴堆集了雄厚的经验和数个生鲜采购团队,以及一套行之无效的施行流程。在合肥,联家的生鲜价钱是同比最低的,商质量量和堆头丰满度却最好的。

  联家的营运与采购是分隔的,目前担任采购的有水产、肉科、蔬菜、生果、白班外采(含散称)等五个专业采购小组,每组都有第一担任人、第二担任人、驾驶员、壮工等清晰的权柄划分。

  联家超市的生鲜次要来历于合肥出名的周谷堆农贸市场,他们不选择泉源采购,而是选择可以或许包管数量和不变性的供应商,常年的合作关系和复杂的数量使联家超市的进货价要远远低于其他同业,在商品质量上也可以或许获得很好的包管。

  生鲜是门错乱的学问,需要大量时间的堆集,若是只花一天的时间就想看懂联家的生鲜运营模式及各方细节是不大可能。因而笔者在此仅放一些细节图片,但愿可以或许为您更全面地领会联家超市及其生鲜运营模式供给一些协助。

  注:联家超市所有门店里对生鲜堆头的根基要求就是要满,任何时段到联家超市你都能看到满满当当的蔬菜、生果,并且陈列的商品都是当天采购当天售空,上架之前还会对菜品去根去叶,包管绝对新颖。看到这些鲜艳的颜色,笔者也不由食欲高文。图中还能看到为了防止顾客在挑拣过程中毁伤蔬菜的品相,联家在一些易损耗的菜品上贴出,“青菜不要去根去叶,不然每斤称重多加0.5元”的字样。

  注:韭菜、香菜、香葱等相对需求量不是太多,可是糊口必需的商品也是一捆捆扎好成堆摆放,给人一种视觉震动感。鲜少有卖场会把这些商品堆放发卖,由于韭菜、香菜、香葱等动物的茎叶比力细,堆放陈列很容易形成商品品相的毁伤。联家超市如许的做法需要员工有相当的熟练度和技巧,才能避免商品的损耗。

  注:不只蔬果的堆头丰满,连水产都是满满当当的。这个水箱里挤满了的鲫鱼,黑乎乎地一片,给人一种视觉上的震动结果。这仍是半夜11:30时的场景,听说早高峰时段还要更满一些。卢健暗示,这些鱼类也能包管单天售完。

  注:这是合适本地饮食习惯的酱菜,用青花瓷盛装,给人一种小菜也能上档次的感受。上方货架还有装好的便携酱菜。

  注:联家超市的灯光很是讲究,每个堆头上都有一盏射灯,分歧的商品会对应分歧的灯光颜色和亮度,这种灯光结果会使商品更有引诱力。还有一点值得留意的细节每到半夜,联家超市城市关掉一半的灯,同时播放一些温柔舒缓的音乐,一方面是节流电力成本,另一方面是为了营建舒缓的节拍,给员工和顾客一个比力舒服和休闲的午休时间。

  注:因为是经谋生鲜超市,很容易呈现脏乱的情况,因而联家超市对卫生提出“四洁四无四不见”的要求,和“三米视线”的划定,每个员工需要担任好三米视线范畴内的区域。在联家,通道地面的整洁度极高,即便水产如许容易积水的处所也很干爽整洁。本图上还能看到天花板上方吊挂的条幅,“生鲜晚市,晚上来买菜,同样也新颖”。

  注:这是2013年12月20日新开的包河店,运营面积1800㎡,里面的生鲜陈列有良多立异之处,是联家糊口超市经停业态的多元测验考试。该店停业前20天的发卖额可达20万元/天。这是礼拜六半夜11时的场景,照旧人气昌盛。

  注:包河店内有免费的儿童乐土,周儿童乐土四周是各类糊口器具用品,还有亲子装等服装陈列,很是适百口长在带孩子来休闲之余逛购。别的通过对孩子的吸引力,也能带动家长们的进店率。在1800㎡的超市内放这么大占地面积的免费设备,确实是一大创造,从中能够看到联家对糊口超市这一概念业态的固执。

  图注:这是包河店的上下扶梯口,充满设想感和童趣,在一些小细节方面也会做到精美绝伦。

  注:这是在2013年12月20日包河店开业时拍的照片,在进门的角落能够看到有圣诞雪人的空气陈列,无效操纵门后的死角空间的同时,还能提崇高高贵市的空气。一般这种精美的空气安插及橱窗设想多见于精品超市,在合肥本地可以或许做到这一点的百里挑一。

  注:联家超市入口处设有如许的宠物寄养笼,便于带宠物的顾客临时寄养。

  零售业正在驱逐重生代带领人的到临,联家超市的权益交代可谓典型。

  越来越多的80后走上办理岗亭,但像卢健这么年轻就当上总司理的仍是相当少见。用卢健的话讲,他也是被逼上总司理岗亭的。

  联家超市是家族式企业,作为家族承继人,卢健可以或许当上总司理并不让人不测,可是这么年轻、这么早就接办一家大型的企业,不免让人感觉不成思议。面临这个问题,卢健暗示,联家超市曾经构成一套完整的系统和轨制,可以或许确保企业分开谁都能一般运作,此刻去接任总司理并没有太多压力。

  由于受父亲处置批发商贸行业的影响,卢健从小便耳濡目染,15岁那年便在父亲的超市打工,从而赚到人生中第一笔工资,他用这笔工资买了个相框,送给一位即将出国的伴侣。这让他印象很是深刻。

  21岁那年,大二的课程还只上了半个学期,他选择了停学,回抵家里帮手打理超市的生意。对于这件事,卢健并不避忌,他说在大学一年半的时间里,每天都只晓得玩,呕心沥血毫无长进,终究有一天他起头自我反思,继续那样的大学糊口对他而言意味着什么?得出的结论是华侈时间、荒疏人生。于是他给父亲打德律风,向父亲阐明他的设法,让他没想到的是简短的沟通之后,父亲很爽快地同意了。

  从卢健21岁正式踏入零售业,至今曾经过去7年,从最早的总司理助理起头,他每天兢兢业业,家族承继人的身份并没有给他带来太多的便当,反而给他带来更多工作和心理上的压力。卢健说,在公司,除了他和父亲,高层办理团队里没有一个是卢家的人,而其他家族里的人在公司里也不会有特权,反而被要求即即是做收银员或理货员也要做得比别人好。

  就像做生鲜一样,一点一滴结实本人的根底

  2008年联家还只要一家恒通店,对年轻而有设法的卢健而言,办理难度并不大。他参与企业高层会议,参与生鲜采购,参与门店办理,身体力行的过程使他敏捷堆集了零售和门店运营办理相关的学问。在进修过程中,他也提出一些有看法的建议和办理条例,例如店长必需对早会过程进行文字记实,这个划定不断施行到此刻。通过短短一年时间,他展现出的零售业先天敏捷获得企业上下员工的分歧承认。

  2009年,本来的常务副总司理因个分缘由去职,卢健被赶鸭子上架般推上了常务副总司理的职位,担任公司日常事务的办理工作。在其时,联家的企业化、规范化运作曾经获得完美,将来计谋规划也很清晰,这个时候外聘一个常务副总司理,不只需要长时间的磨合,还可能影响联家的计谋策略,并不合适联家的需求。卢健担任常务副总司理也是顺水推舟、因事而需。

  联家超市的权力交代根基在这个时候定下基调,卢健担任企业营运办理,董事长卢茂权担任新店拓展及监视工作。联家超市亦是从这一年起头以每年一店的节拍,走上连锁运营的规模化成长之路。

  担任常务副总司理之后,卢健深感本身不足,经常参观进修行业内其他出名的门店,通过分歧的路子进修零售学问。他和乐城王卫的友情即是通过彼此进修起头的。据笔者领会,联家超市和乐城超市之间经常会有不按期的座谈会,互通有无,交换进修,经常性结伴去参观其他门店。在笔者采访卢健期间,董事长卢茂权便在与王卫一同前去河南胖东来参观进修的途中。在跟笔者交换过程中,卢健经常会借用其他出名门店学来的学问,而且展现出浓重的进修愿望和谦虚的立场。

  走顿时任的85后总司理

  2014岁首年月,卢健被正式录用为合肥联家商贸成长无限公司总司理,全权办理企业日常运作。亦是在本年,他走上婚姻殿堂,正式组建家庭。对卢健而言,同时成为一家企业老总和成为一个女人的丈夫,这种身份及社会地位的改变意味着愈加繁重的义务,他需要付出更多的勤奋去顺应这种改变。

  对于权力交代,卢健坦言与父亲之间也会成心见分歧的时候,每到这个时候他们就会各带团队在会议上沟通,最初全场表决,谁的票数多就听谁的。每次会议后,卢健城市反思会议上所得,想想父亲提出那些看法的缘由和起点。

  当然,也成心外的时候。卢健说有一次针对员工工资调整的决策上,他几回再三对峙本人的看法,两边激烈狡辩,致使会议进行不下去,最初董事长动用了本人的一票否决权。说到这个故事,卢健有些无法地笑了笑,在正轨化的企业运作过程中,即即是父子关系也需要按公司轨制来,谁都没有特权。

  另一方面卢健也获得充实的授权,他为防止父亲的宠嬖,特地与父亲约法三章,若是是交给他担任的工作,董事长卢茂权不得随便供给协助,若是要插手,那么剩下的工作完全交给卢茂权,他不会再干预干与。他可以或许理解父亲眼里的本人老是不敷成熟,人脉也不敷宽广,干事方式可能具有欠缺;可是他也深深大白,若是本人想成长,就必需走出父辈的蒙荫。

  此刻的联家团队趋势年轻化,所有员工都是颠末卢健逐个面试及汲引的。他要制造一个最廉政的企业,所以每个新进员工城市收到他的警告:“道德第一,能力至上”。可是卢健也在面临业内遍及具有的劳动力紧缺的问题,并且跟着门店数量的添加和新员工的大量入职,办理成本在上升的同时,办理难度也在逐渐递增。卢健说已经只做两家门店时,联家的浅笑问候办事等轨制可以或许很好地贯彻,可是此刻却很难要求全体员工都做到这点。因而,为了加强门伙计工办理,2014年联家对企业规章轨制进行了汇编,另一方面也在加强员工的培训,制造企业文化,提高员工荣誉感和薪酬尺度,以实现已经的小我豪杰主义向将来的团队力量标的目的改变。

  对于将来,卢健心中已有全盘打算,据他引见,岁首年月起头定好的计谋规划,包罗轨制汇编、办理软件切换、财政办理一体化等,目前曾经根基定型,顿时就到收成的季候。

  卢健认为零售业曾经发生庞大的改变,以前是在百货大楼内能买到所有商品,而此刻是在去百货大楼的路上就能把所需的商品买齐。此刻是拼特色的时代,没有谁能把所有生意全做完,包罗互联网电子商务在内都一样。因而,在将来只需实体店专业度做到了,网店的具有并不恐怖。

  对于现下贱行的O2O,卢健暗示短时间内联家不会涉足该范畴,目前还处于酝酿阶段。虽然他是年轻人,也大白O2O的力量,可是没有找到利用它的目标前,联家不会随便进入这个范畴。

  对于互联网,短期内卢健但愿可以或许实现企业办公电子化、消息化,而且能够财政办理一体化,削减两头环节和人力成本。

  说到更久远的将来,卢健打算建筑生鲜直达站和生鲜处置核心,以及一些生鲜进行泉源直采, 把生鲜做得更好,更有市场所作力。

  他说,联家已经有四好:工具好、商品全、价钱廉价、老板真赔本。他但愿将来的联家有新四好:1、联家脚踏实地、求新力行的团队精力;2、尺度化的办理和超高的品牌识别度;3、现代化、科技化、消息化的卖场运作;4、生鲜是联家永久的招牌。

  卢健最初做了句总结,将来的联家必然是即开放又闭塞的,对消息开放,但对将来规划会对峙本人的路,毫不盲目地拿来主义,必然要走出联家的特色,打上联家的标签。

  卢健有着年轻人的立异思维、谦虚的心态、结实的根基功、坚持不懈的将来规划,最主要的是对零售业的热情,有来由相信联家的将来必然会愈来愈好。

  *包河店停业前二十天平均发卖为200000元/天。

  (来历:联商网《店长》杂志作者:易齐源 转载请务必说明出处!)

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