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联家卢健:我不是“接班人”

时间:2019-08-23 23:27  来源:未知  阅读次数: 复制分享 我要评论

  在对本人的身份认知上,联家超市总司理卢健不太认同“超市接棒人”这个说法,在他看来,更贴切的定位是结合创始人。

  生于1987年的卢健是联家超市创始人兼董事长卢茂权的独生子。由于是85后,再加上以“少帅”身份进入公司,这让卢健容易被贴上“富二代”、“接棒人”的标签。

  但卢健有本人的见地,他进入公司时联家只要一家店,而此刻公司曾经成长为十多家门店,成为合肥的“区域之王”。在这个过程中,他春联家的系统化扶植做出不成磨灭的贡献。从这个角度,说他是结合创始人亦不为过。

  联家超市是合肥最大的民营超市企业之一,年发卖额10亿元摆布。在诸多区域零售企业中,联家眷于低调且根基功结实的一类。

  其一,联家多家门店为自有物业,这让它在合作激烈的合肥市场相对从容、结壮干事;其二,联家自建立之日起就测验考试生鲜自营,通过多年试探,它成为生鲜运营最好的民营企业之一。也因这层来由,联家被永辉视为合肥市场最大的合作敌手。

  零售业反面临新老更替,80、90后接棒人起头上位。苏宁集团董事长张近东儿子张康阳、利群集团董事长徐恭藻女儿徐瑞泽、新乐超市董事长李玲儿子薛自军、西部六合董事长周浩义儿子周麟越来越多零售业“二代接棒人”走向主要岗亭。

  “交班”是一个敏感的话题,也是良多企业难解之题,联家总司理卢健给我们供给了一个很好的察看样本。在卢健看来,联家有本人特殊性:董事长(父亲)、总司理(本人)以及职业司理人团队形成了一个彼此支持、彼此均衡的铁三角。

  “父亲是魂灵,我是大脑,职业团队是躯干,三者任何一个脚色缺位城市让企业陷入窘境”。卢健告诉《第三只眼看零售》。

  一次巡店,步入零售业

  2007年一次跟父亲巡店的履历,让卢健迈进零售业的大门。“其时正值节前促销,联家超市里堆起了形形色色的春节主题陈列。我看到旺旺雪饼有一个很大的堆头,但它上面的价钱标签是歪的,并且这种堆头看上去标致但未便利拿取。蒙昧者无畏,我把在卖场看到的认为不合理的处所一股脑儿都提了出来”,卢健告诉《第三只眼看零售》。

  大概是儿子的质疑让董事长卢茂权脸上无光,他当即命令工作人员把这个堆头拆掉从头做。这也侧面反映出卢茂权的办理气概:说一不贰,雷厉风行。也为后面父子俩在超市运营上的不合埋下伏笔。

  此次巡店让卢茂权看到卢健在门店运营方面的一些独到目光,问他能否情愿来公司上班?其时卢健刚从学校结业,工作还没有下落,就决定来联家尝尝。

  卢健的第一个岗亭是总司理助理。2007年的联家处于草创期间,公司在办理系统、营运系统、组织架构扶植方面还不敷完美,也恰是这种不完美,让初出茅庐的卢健有了阐扬空间。

  据卢健回忆,他其时的次要工作就是巡店、开会和筹谋勾当。“我每天都要巡店,到店里一言不发,拿个笔记本看到问题就记下来,比及周会上就开骂”。卢健坦诚,他承继了父亲性格中彪悍的一部门:发觉问题,会毫不客套进行攻讦。

  在巡店和开会中,卢健找到了本人的切入点:系统化扶植。“联家其时没有培训系统,于是我就充任第一任讲师;联家没有运营系统,我们就总结了本人的《门店运营达标查核细则及扣分尺度310条》;别的,公司的现场办公会轨制也是我鞭策的”。卢健暗示。

  一位合肥商界人士也认同卢健在联家系统化成长过程中的贡献。“老卢老是企业家思维,长于捕获生意机遇点,凭仗生成的敏感嗅觉来干事;小卢老是商学院结业,科班身世,长于总结和归纳,将公司推向轨制化办理”。上述商界人士告诉《第三只眼看零售》。

  2008年是卢健成长的环节点,这一年发生两件事。一是联家原常务副总司理告退,卢健接替他成为公司新的副总,职责范畴扩大了;二是三聚氰胺事务给零售业带来次生危机。三聚氰胺事务之后,消费者对于三鹿奶粉品牌陷入极端不信赖形态,而且传送到了发卖三鹿奶粉的各大超市、卖场。

  “我亲眼看到情感冲动的消费者把三鹿奶粉倒在我们促销员头上,那种场景叫人至今难以放心”,卢健暗示。但另一方面,履历危机洗礼之后卢健逐步成熟,他从一个方才结业的大族后辈跨入零售业大门。

  父亲骂他“怂蛋”

  2016年,卢健被录用为联家总司理,董事长卢茂权逐步淡出业界视线,良多行业勾当都由卢健代表公司加入。这传送给外界的信号是,联家的传承步履在有序进行,卢健逐渐走向前台。

  但要破解联家的传承暗码,环节点就是若何处置好董事长与总司理的关系,这既是父子关系,也是上下级关系,更是创始人与接棒人的关系。纠结在一路,颇为考验两边的聪慧和沟通力。

  卢健暗示,董事长和他在企业运营的大标的目的是分歧的,可是在具体细节上往往具有很大不合,几乎“每一件工作都不合拍”。

  具体到门店装修的气概、陈列道具的利用、以至一串吊灯、一块墙面,父子二人城市各有主意。“好比董事长自创胖东来的做法采购了一批很是高贵的垃圾桶,但我认为,这种垃圾桶只要在员工义务心和本质具备的环境下才能维护好它,让它释放出本人的价值,而目前联家还没有达到这个程度”。卢健告诉《第三只眼看零售》。

  一位熟悉卢氏父子的业内人士暗示,卢茂权是童贞座,完满主义者,再加上他无可置疑,说一不贰的作风,他的一些指令有些时候让部属无所适从。“好比门店方才装修好,第二天要开业了,但卢茂权俄然发觉某个墙面装修不合适他的审美要求,就会命令连夜把强砸掉从头装修,哪怕会耽搁第二天的一般开业”。上述业内人士暗示。

  能够看出,父亲的办理气概是碎片化的、即兴的、强硬的;儿子的办理气概是系统化的、理性的、温和的,这是父子二人的不合地点。有些时候卢茂权以至骂卢健为“怂蛋”,这里面既无望子成龙的殷切期望,也有草根创业者对学院派的天然“蔑视”。

  卢健老友、瑞邦集团总裁谢瑞东暗示,卢健与父亲的相处模式源于卢健的孝敬和森严的家教。“你可能不相信,卢健在成婚之前晚上10点之前必需回家。每到这个点,他的父亲就会在客堂等他回家。”谢瑞东暗示。

  那么,在卢健心里深处,是不是但愿父亲不再涉足公司事务,让他自在阐扬?卢健的谜底能否定的。他认为父亲就是公司的魂灵,若是他分开公司,这个公司可能就无法保存。

  同样作为二代接棒人的谢瑞东有雷同的感受。1988年出生的谢瑞东现在接替母亲杨燕成为公司总裁。“虽然母亲不再管公司具体事务了,但我仍是感觉她是我和公司的依托,有她在就有平安感”。谢瑞东告诉《第三只眼看零售》。

  卢健认为,董事长、本人以及企业办理团队构成了一个铁三角的关系,彼此支撑、彼此均衡。“父亲是公司的魂灵,我是公司的大脑,团队是公司的躯干,父亲管公司多一些,我就管的少一些。同样,我管的多了,父亲就参与少了”,卢健暗示,“父亲目上次要担任开店和工程两大板块”。

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  “沉”下去,“浮”上来

  卢健进入零售业十年,才感受本人方才“入戏”,次要是心态变了。“以前碰到一些难题或者挑战的时候,心里总会说大不了我不干了。而此刻我会默默承担下来”。按照卢健的说法,此刻多了一些“忍辱负重”的成分在里面。

  卢健把本人的成长称为“十年磨一剑”,在这个过程中,长于察看总结的他对超市运营曾经构成了本人的一套理论系统。

  好比说生鲜。联家早在2002年就起头摸索生鲜自营,用了十年时间才完成次要品类的自主运营。蔬菜和生果(2002年)、干货杂粮(2004年)、大肉(2008年),鱼类(2009年)、豆成品(2009年)、家禽(2009年)、腌腊成品(2010年)、散称食物(2011年),面包、面点、熟食(2012年)。

  但2016年起头,联家的部门生鲜品类又从自营转向联营。这时的卢健和联家对生鲜运营有了新的认知。“生鲜的焦点是掌控,一旦你的掌控力足够强,联营仍是自营并不主要”。卢健暗示。

  因为一些专业性强的单品,超市其实并不擅长。于是联家推出了“按单品联营”的合作模式。以合肥当地产的大圩葡萄为例,自营转为联营之后,发卖以数十倍的幅度增加。

  再以当前风行的社区生鲜业态为例。2011年,联家四海店开业,这是联家测验考试的第一家社区店。400平方米的门店生鲜面积达到50%,创下日均发卖10万元的业绩,外行业惹起普遍关心。在卢健看来,四海店的成功其实就是社区生鲜盈利的迸发。

  “大面积的生鲜陈列、全品项的商品运营、门店做到小而精,这就是社区生鲜的窍门地点”,卢健暗示,“可惜的是,联家其时并没有把社区生鲜作为一个特地的业态来运营,虽然起步较早,但并没无形陈规模”。

  《第三只眼看零售》认为,在过去的十年,卢健好像沉浸在水中的海绵,不竭吸纳行业学问、运营技巧,最终构成本人的方式论。而此刻他需要“浮”上来,将他的所学逐渐释放,在联家打上本人的烙印。

  “你就不克不及率性一把,开一家就叫做卢健的超市,制造一个异乎寻常的贸易空间吗”?瑞邦集团总裁谢瑞东反问道?卢健笑而不语。

  不外,从联家最新开出的门店曾经能看到一些“卢健气概”在里面。好比,这家位于合肥金寨路绿地新六合的大卖场从头改换了LOGO,独具创意得将联家超市改名为联家超“柿”。一字之差,表现了两代人的分歧理念。

  比来,卢健起头蓄起了胡须,除了每周例会的阿谁晚上必需剃须之外,其余时间城市把胡须留起来。这让已不再生涩的卢健添加几分汉子味。

  这是一种隐喻,用无声的言语来回应父亲对他“怂蛋”的评价。 【完】

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